Interview Jean-Maximilien Vancayezeele, président du Groupe Crystal

 « Les élections de 2027 pourraient entraîner des déplacements de l’épargne vers le Luxembourg » 

Fondé en 1992, le groupe Crystal, initialement spécialisé dans la gestion patrimoniale des expatriés, s'est redéployé en France par acquisitions. Celles d’Experts et Finance en 2016 et celle du pôle de distribution de Primonial, Primonial Ingénierie & Développement (PID) en 2024, ont ainsi compté parmi les opérations les plus emblématiques sur ce marché traversé par le même mouvement de consolidation que celui de la gestion d’actifs.

Vous avez succédé à Bruno Narchal à la présidence de Crystal en début d’année. Cette passation de pouvoir va-t-elle s'accompagner d’inflexions dans votre stratégie ?
Cette transmission se fait dans la continuité. Nous avons travaillé ensemble pendant plus de vingt ans. Depuis plusieurs années, Bruno Narchal se focalisait plutôt sur les opérations de fusion-acquisition et je déployais la stratégie que nous avons définie ensemble. Celle-ci tient en quatre axes. Le premier consiste à être multi classe d'actifs : nous proposons des produits financiers, des produits immobiliers, des solutions de financement et des services d’ingénierie. La base de la gestion patrimoniale, c’est la diversification. Nous fabriquons une partie de ces produits, dans trois usines, sous la marque Zenith gestion de fonds et mandats, investissement immobilier direct et indirect, courtage en produits structurés, Notre deuxième axe est d’être multi-distribution. Nous développons la distribution B-to-C à destination des clients particuliers via notre pôle de gestion privée Laplace, la distribution en B-to-B auprès des CGPI sous la marque Murano et les grands comptes sous la marque Zenith. Le troisième axe de notre stratégie, c’est l’internationalisation. Il ne faut pas oublier que le positionnement initial de Crystal était de conseiller les expatriés français à l'étranger. Depuis le rachat de Qualion au Luxembourg, nous nous adressons à la clientèle étrangère, aujourd’hui essentiellement résidente au Benelux. Dernier axe, et non des moindres, l’indépendance. C’est pourquoi nous avons privilégié les formules de LBO.

Crystal a réalisé 40 acquisitions depuis 2021. Allez-vous poursuivre dans cette voie ?
Nous allons poursuivre notre croissance externe pour continuer à renforcer notre maillage territorial en France et nous développer en Belgique et au Luxembourg. Nos opérations de croissance externe doivent avoir un sens opérationnel. Nous intégrons ces entités dans nos différents pôles.

Vous avez la réputation de payer chèrement ces acquisitions. Comment les rentabilisez-vous et comment gérez-vous le risque de déperdition de clients ?
Les synergies ne viennent pas de la contraction des effectifs mais de l’élargissement de la gamme des produits proposés. Quand je rachète un cabinet, je ne me sépare pas de ses équipes de middle office. Je ne cherche pas des économies de coûts à ce niveau-là. Au contraire, je les conserve pour leur confier la responsabilité d'apporter des services supplémentaires aux clients. Souvent les CGP tendent à se spécialiser. Ils ne proposent pas forcément de l’immobilier ou du financement faute de moyens. Nous entourons donc nos CGP d'équipes très étoffées, composées d'experts en ingénierie patrimoniale, d'experts en asset management pour l’évaluation économique, de chargés de middle-office et d’assistance pour l’exécution, bien plus fournies que la moyenne des plus grands cabinets de gestion patrimoniale, avec 700 personnes en appui pour 300 conseillers. Notre objectif est de décharger les CGP des tâches administratives, afin qu’ils consacrent un maximum de leur temps à leur clientèle. Et surtout, nous soignons la qualité de la relation client. L’année dernière était une année un peu exceptionnelle avec 170 recrutements et 500 personnes venues de Primonial intégrées dans le groupe. En fin de compte, notre taux de rotation du personnel n’est pas plus élevé que dans le reste de l’industrie, de l'ordre de 6 à 7 %.

Vous avez acquis Primonial ID en 2024. Où en êtes-vous de son intégration ? 
Primonial ID distribuait des SCPI et de l’assurance vie à travers son réseau de CGPI, Primonial Partenaires. Son acquisition renforce notre présence auprès de ces intermédiaires en forte croissance qui constituent une priorité (45 % de notre collecte, contre 55 % en direct via Laplace). Elle nous a permis de créer Murano, notre nouvelle plateforme dédiée aux CGPI, et ainsi de passer d’une logique de plateforme de services à celle de marketplace. La différence, c’est qu’une marketplace offre l’intégralité des produits du marché en architecture ouverte, tandis qu’une plateforme, celle d’un assureur par exemple, aura tendance à se concentrer sur les produits maison obligeant le CGPI à s’approvisionner auprès de plusieurs structures pour diversifier son offre.

Intégrez-vous déjà des briques d’IA ?
Nous avons beaucoup investi dans la digitalisation des process. Ainsi nous avons créé en 2022 une fintech, Kwarxio, afin de piloter le parcours client effectué par les conseillers, grâce à laquelle Murano propose des parcours digitaux complets et conformes aux exigences réglementaires imposées aux CGP. A présent, nous travaillons à l’intégration de l’IA dans nos process, mais notre intention n’est pas de faire du conseil à base d'IA, comme tout le monde va s’y mettre, pour robotiser le conseil. Nous avons la conviction que l’IA va faciliter l’accès des investisseurs au conseil patrimonial. De notre côté, nous voulons continuer à offrir des conseils personnalisés. L’expérience n’est pas la même. Et le prix non plus. La différence d’appréciation du conseil se fera clairement sur l’excellence de la relation tissée par le conseiller avec son client et sur les services qui lui seront proposés. Chez Crystal, les clients paient des honoraires, quels que soient leurs profils.

Les autorités ne parviennent pas à imposer la facturation du conseil qui reste une pratique très rare en France. Comment vous y prenez-vous ?
Nous avons facturé près de 6,5 millions d’euros d’honoraires l’an dernier. C’est déjà beaucoup, même si cela paraît faible à notre échelle. Nous facturons des honoraires dès l’entrée en relation avec le client depuis le rachat, en 2016, d’Experts et Finance, cabinet spécialisé sur la clientèle des experts-comptables qui avait intégré cette pratique. Cette acquisition nous a aussi aidés à nous recentrer sur la clientèle la plus fortunée. Notre objectif est d’affirmer le positionnement de Laplace, véritable marque de luxe destinée aux clients les plus fortunés. Nous offrons un service sur mesure. Chaque client a accès au numéro de portable de son conseiller, et cela change tout. Nous formons des jeunes de 27–30 ans à gérer des clients disposant de plus de 10 millions d’euros de patrimoine. Nous nous rapprochons de la culture des family offices, à la différence près que les family offices ne sont pas régulés en France alors qu’en tant que CGP, nous le sommes. 2,8 millions de clients très fortunés (plus d’un million d’euros d'épargne financière) sont recensés sur le marché français. Nous en comptons 30 000 parmi nos 90 000 clients et nous réalisons avec eux 78 % de notre activité. Nous avons dépassé bon nombre de banques privées très réputées sur cette catégorie de clientèle.

Quelle est votre politique de rémunération des conseillers ?
La rémunération variable des CGP de Laplace n’est pas plafonnée, mais nous avons un système de fixation des primes très sophistiqué afin de répondre aux exigences réglementaires. Nous encadrons les primes par typologie de produits et nous tenons compte de la diversification du portefeuille du client pour éviter une surexposition à une classe d’actifs. Nous fixons également des garde-fous pour éviter la multiplication des opérations au détriment de la gestion. Ainsi, par exemple, nous ne comptons que 7 % de nos actifs en produits structurés dans la partie B-to-C, un taux bien inférieur à celui de nos concurrents. Nous sommes très surveillés et très contrôlés par les autorités en raison de notre taille. Et nous avons donc une équipe compliance et risques qui est assez importante.

D’où pourraient venir les prochaines difficultés pour les CGP ? Craignez-vous notamment des retours de bâton sur les produits de dette privée ou sur les fonds structurés remis en cause depuis l’affaire du produit bâti sur les performances du cours de Stellantis ?
Nous ne sommes pas concernés par cette affaire dans notre distribution. Nous ne comptons que 7 % de nos actifs en produits structurés dans la partie B to c, un taux bien inférieur à celui de nos concurrents, plus communément de 15 % à 20 %. Nous sommes leaders en France de la distribution de produits non cotés avec 260 millions d’euros de collecte l’an dernier (+ 100 %), dont 100 millions sur les produits ELTIF (via notre pôle de Gestion privée Laplace). Nous avons étendu notre gamme de produits non cotés et conclu des accords avec les plus grands asset managers. Cette typologie de fonds réconcilie les Français avec les investissements dans les entreprises, dans la mesure où il évite les phénomènes de marché sur la valorisation des entreprises. Et nous sommes particulièrement vigilants sur le conseil que nous prodiguons lors de la commercialisation de ces produits. Nous avons maintenu un seuil d’accès à 10 000 euros par fonds et nous recommandons aussi aux CGP de diversifier l’allocation entre plusieurs fonds en insistant sur l'illiquidité du placement. Nous restons confiants sur le crédit privé car les Français en sont équipés. Nous venons de traverser une crise de l’immobilier et notre profession en a tiré les leçons sur la gestion de la liquidité des produits. Mais nous ne sommes pas à l’abri d’une nouvelle crise sur une autre classe d’actifs si nous ne prenons pas l’habitude de tirer des enseignements du passé.

Et sur les marchés boursiers ?
Nous sommes moins soucieux concernant l’investissement en actions car les Français se sont habitués aux mouvements boursiers et ils y réagissent moins qu’il y a quinze ans. A court terme, nous aurons certainement d’autres sujets d’interrogation, notamment avec les élections de 2027. Celles-ci pourraient, en effet, entraîner des déplacements de l’épargne vers le Luxembourg où nous réalisons une croissance importante depuis la loi Sapin qui permet aux autorités françaises de bloquer les retraits de l’actif général d’un assureur français. Le Luxembourg est synonyme de stabilité fiscale et financière et offre la garantie implicite des dépositaires en cas de défaut d’un assureur.

Le groupe a fait l'objet de deux LBO successifs. Pourquoi avoir choisi de vous adosser à des fonds d’investissements ?
Nous avions besoin d’argent pour nos opérations de croissance externe. Dans le passé, Crystal a eu jusqu’à 35% de groupes mutualistes dans son capital. Les fonds d’investissement préservent mieux notre indépendance qu’un industriel du secteur. Quand avec Apax (avec qui nous avions fait notre premier LBO en 2021, devenu Seven 2), nous avons voulu accélérer encore notre croissance, nous nous sommes tournés vers les fonds de private equity de Goldman Sachs Alternative, entrés en octobre 2024. Nous évitons ainsi des conflits d’intérêt et des biais dans notre offre que pourraient provoquer des recherches de synergies avec un actionnaire de notre secteur. Pour autant, vendre des produits Goldman Sachs IM par exemple, suppose une vigilance accrue de notre part, en termes de gestion des conflits d’intérêt par rapport aux produits d’autres asset imanagers. Nous comptons plus de 100 associés et dirigeants de Crystal investis aul capital. Ils détiennent 20 %, le solde étant étant réparti entre les fonds de Goldman Sachs IM (60 %) et Seven 2 (20 %).

Pourriez-vous simplifier votre structure ?
Notre structure paraît un peu conglomérale à cause de nos diversifications. Mais nous gérons notre groupe comme nous gérons le patrimoine d’un client : le plus diversifié et le plus solide possible afin de mieux résister si une classe d’actifs était attaquée. Nous ne cherchons pas à surfer sur les modes. Nous sommes en train de renforcer notre comex par le recrutement de personnes de qualité, dont une nouvelle chief operating officer. Nous aurons par conséquent un comex plus important et pluridisciplinaire d’une quinzaine de personnes. C’est ce comex qui dirige la société.


> Article OPTION FINANCE, propos recueillis par Aline FAUVARQUE, le 1er juin 2026